Клиенты не обязаны изобретать за вас автомобиль. Генри Форду приписывают фразу: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы ответили: более быструю лошадь».

Именно это и происходит, когда вы спрашиваете: «Чего вам не хватает?» и «Что бы вы улучшили?». В ответ вы получаете фантазии о лучшей версии текущего решения (и не факт, что эти улучшения можно внедрить и они будут иметь экономический смысл), а не базу для прорывного роста.

Метод NewCustDev не просит клиента придумать следующий продукт или функцию. Метод восстанавливает всю цепочку событий перед покупкой и мотиваций, стоящих за ними:

• какую основную и сопутствующие задачи закрывает решение;
• почему прежнее решение перестало устраивать;
• какие альтернативы рассматривались перед покупкой;
• что настораживало в этих альтернативах;
• что в итоге определило выбор и какое новое состояние принесло приобретенное решение.

В итоге формулировки выявленных задач, очищенные от продуктовой примеси, становятся основой для продуктовых инноваций, сопутствующие эмоции - для маркетинговых, а набор альтернатив - для конкурентной стратегии.

1. Не принимать сходу уверенное мнение за факт. Клиент может убедительно объяснить, почему он купил продукт. Это ещё не значит, что выбор происходил именно так. Книга показывает, как возвращать человека от общих объяснений к конкретным событиям, действиям и решениям.
Не:
«Почему вы выбрали нас?»
А:
«Что произошло в тот день, когда вы впервые решили искать другое решение [задачи]?»

2. Не приглашать на интервью «портретную ЦА». Возраст, должность и семейное положение ещё не делают человека полезным респондентом. Вам нужны те, кто недавно:

• купил ваш продукт;
• или у конкурента, а также;
• перестал пользоваться вашим продуктом.

Вы разберётесь, кого приглашать, насколько свежим должен быть опыт выбора / отказа и где искать таких людей.

3. Не строить разговор вокруг функций продукта. Клиентское интервью - не сеанс коллективного проектирования интерфейса.
Разговор строится вокруг истории переключения:
первая мысль → поиск → сравнение → покупка → использование.
Так вы узнаете не только, что человеку нравится сейчас, но и что вообще запустило спрос.

4. Не смешивать разные причины покупки в один сегмент. Два одинаковых по портрету клиента могут покупать продукт ради разных задач. И два совершенно разных человека могут выбирать его по одной и той же причине.
Как уже говорилось выше, в NewCustDev сегмент строится не вокруг образования, возраста или должности, а вокруг задачи в конкретном контексте.

В книге разобраны шесть типов данных:

• Core Job;
• триггеры;
• Big Jobs / мечты;
• страхи;
• подзадачи и желаемые результаты;
• конкурирующие решения.

Именно из них складывается структура спроса.

5. Не считать конкурентами только похожие продукты, а смотреть куда уже уходят деньги за решение задачи. Для системы управления вузом, например, по задаче "организовать коммуникацию между студентами и вузом" конкурентом могут быть не другие IT-продукты, а сотрудники деканата и занимаемые ими помещения.
Поэтому позиционирование меняется с «системы управления учебным процессом» на «электронный деканат, который сокращает ФОТ и освобождает площади». Матрица конкурирующих решений помогает увидеть рынок глазами покупателя, а не через рубрикатор отрасли

6. Оформление и тестирование гипотез. Сама по себе цитата клиента и даже инсайт из нее ничего не меняют для ваших доходов. В книге вы найдете как перейти от цитаты к инициативе изменения воронки с метрикой, мокапом, а также как запустить эксперимент по ее тестированию.

Основателям
Которые не хотят сначала вложиться в продукт, а потом выяснить, что рынок ждал совсем другого.

Продуктовым командам
Которые устали спорить о функциях на основании мнений, вкусов и самого громкого голоса на встрече.

Маркетологам и специалистам по продажам
Которые хотят строить офферы и коммуникацию на реальных причинах выбора, а не на выдуманных болях и картонных портретах аудитории..

Командам корпоративных инноваций
Чтобы проверять новые направления до крупных инвестиций в разработку и запуск.